Een goed idee is geen garantie voor een goede organisatie-verandering

Er zijn eindeloos veel methodieken en hulpmiddelen om te brainstormen, om creativiteit te stimuleren en om tot nog meer ideeën te komen. Ideation, zoals dat zo mooi heet in het Engels, heeft zich ontwikkeld tot een serieuze bezigheid en een simpele googlesearch biedt meer dan 72 miljoen resultaten. Dat zou toch ruim voldoende moeten zijn om alle problemen de wereld uit te helpen? Helaas is de realiteit dat er nog steeds heel veel vraagstukken klaarliggen om opgelost te worden.

Blijkbaar is er meer aan de hand met goede ideeën: het is een goed idee, maar…

· … die hebben we al eens eerder geprobeerd

· … we wachten nog even, straks is er iemand met een nóg beter idee

· … het kost wel veel geld om het te realiseren

· … (de baas van) mijn baas ziet me aankomen met dat idee

· … het is niet in het belang van mijn carrière

· … ‘dream on baby’

Per saldo worden er heel veel ideeën gegenereerd en slechts weinige ook daadwerkelijk uitgevoerd. In de praktijk verstrijkt er vaak een aantal jaren tussen het initiële idee en de definitieve oplevering van het project. Dat eindresultaat staat daardoor steeds verder weg van het oorspronkelijke idee. Met name bouw- en IT-projecten, hebben een discutabele reputatie. En ergens is dat ook wel te begrijpen: bij dergelijke omvangrijke en complexe projecten is het erg lastig om vooraf het gehele idee uit te werken, alle invalshoeken mee te nemen en alle organisatorische-, technische-, ruimtelijke- en maatschappelijke specificaties glashelder aan het papier toe te vertrouwen. Eén van de valkuilen bij dergelijke trajecten is het fenomeen ‘sunk costs’: we hebben er nu al zoveel geld aan uitgegeven, dat stoppen en opnieuw beginnen, geen optie meer is. Dat zou namelijk een pijnlijk gezichtsverlies betekenen voor alle betrokken beslissers.

De kunst van een goed idee, is vrijwel nooit dat ene goede idee. Het is een creatief samenspel van verschillende belanghebbenden én de visie om de dynamiek in te kunnen schatten van een ongewisse toekomst.

De aannames en uitgangspunten van een idee of project zijn afhankelijk van de schriftelijke en verbale vaardigheden van de idee-generator(-en), het tijdsbeeld, het management, regelgeving, de stakeholders, het beschikbare budget, de competenties van het ontwikkelteam, de uitvoerders, en zo voort. De kunst van een goed idee, is vrijwel nooit dat ene goede idee. Het is een creatief samenspel van verschillende belanghebbenden én de visie om de dynamiek in te kunnen schatten van een ongewisse toekomst.

Het leek zo’n goed idee…

In mijn carrière als organisatieadviseur heb ik vele bedrijven van nabij meegemaakt. Van startende twee-mans-bedrijfjes zonder werknemers, tot multinationals waar ik een druppel op een gloeiende plaat was. En al die bedrijven hebben de overeenkomst dat er mensen werken die ideeën genereren, om sommige daarvan verder uit te werken en vervolgens sommige daarvan ook daadwerkelijk uit te voeren.

Wat mij vaak opvalt bij opdrachtgevers is dat ze in grote lijnen hun probleem wel kunnen schetsen en dat ze eigenlijk alleen nog een partij zoeken om het uit te voeren. Feitelijk is dit een capaciteitsvraag: er zijn onvoldoende handjes om de oplossing te realiseren, want het te bereiken resultaat is al gedefinieerd. Het interessante van opdrachtgevers die zélf de oplossing aanreiken, is dat ze vaak weinig tijd hebben besteed aan het uitdiepen van hun vraagstuk. Wat zijn de mogelijke consequenties van een oplossing, wat zijn de belangen en hoe verhouden deze zich tot elkaar, wat levert het financieel, organisatorisch en mentaal op, hoe tijdelijk of permanent is de gewenste oplossing? En dan blijkt dat de aangeboden oplossing slechts rekening heeft gehouden met enkele van de vele invalshoeken. Het leek zo’n goed idee…

Dan is een ‘breinvraag’ natuurlijk veel interessanter: er is onvoldoende brainpower beschikbaar in de organisatie om een passende oplossing te ontwikkelen die door alle belanghebbenden wordt gedragen. Zo’n breinvraag ligt een stuk gevoeliger in een organisatie, want er zijn altijd medewerkers die moeilijk kunnen toegeven dat ze ‘de oplossing ook niet weten’ of die ‘altijd al hebben gezegd hoe het moet en nu bakzeil moeten halen’. Gemakshalve wordt bij dergelijke tegenaanvallen nauwelijks gewezen op de eenzijdigheid van de geboden oplossing.

Sommigen kunnen zich slechts een enkel toekomstbeeld voorstellen, terwijl anderen een hele reeks van verschillende beelden kunnen schetsen.

Iedereen heeft een bepaalde hoeveelheid voorstellingsvermogen. ‘Voorstellingsvermogen’ in de zin dat je je iets ‘voor kunt stellen’, een soort empathie voor situaties. Dit voorstellingsvermogen is een eigenschap die in verschillende mate bij mensen voorkomt. Sommigen kunnen zich slechts een enkel toekomstbeeld voorstellen, terwijl anderen een hele reeks van verschillende beelden kunnen schetsen. En niets ten nadele van de minder empathisch bedeelden, maar in complexere organisaties kun je er steeds minder mee uit de voeten. Dat komt met name omdat je met een beperkte inzet van het voorstellingsvermogen, slechts op een enkel goed idee komt. Maar als je dan na enige tijd wordt geconfronteerd met een ‘ander goed idee’ dan moet je weer van voren af aan beginnen. Zo wordt veranderen wel heel erg moeilijk.

Wat kun je dan wel doen?

De kunst van het veranderen is niet alleen de keuze van het goede idee. Het is een subtiel samenspel van uitgangspunten, meebewegen, kritisch zijn, tegengas geven in combinatie met een sterke voorstelling van het resultaat. Om het voorstellingsvermogen zo groot mogelijk te maken, maak je eerst een lijstje van de uitgangspunten. Voordat er ideeën worden gegenereerd, wil je daar eerst een gezamenlijk akkoord voor hebben. Dat is in principe een vrij neutraal startpunt, waar de meesten zich veilig bij kunnen voelen. Begin dus altijd met het vaststellen van die uitgangspunten: waar moet een perfect resultaat aan voldoen?

Vervolgens bepaal je de relatieve waarde van elk van de uitgangspunten. Zijn het ‘wanna haves’, ‘must haves’ of alleen ‘nice to haves’ en elke waardering daar tussenin. Het is ook prettig om te weten waar de uitgangspunten vandaan komen, waar ze op gebaseerd zijn, of ze juist zijn en hoe ze met elkaar samenhangen. Dat geeft inzicht in het relatieve belang van de uitgangspunten en ook de tijdelijkheid van een uitgangspunt. Wat op dit moment essentieel is, kan op een later moment irrelevant zijn geworden.

Nadat er een globaal beeld is ontstaan van het netwerk van uitgangspunten en de belangen, kan een eerste stap worden gezet naar de ontwikkeling van een organisatiemodel. Dat is in eerste instantie een ideaalplaatje, waarin de realiteit vooralsnog een ondergeschikte rol heeft, maar die wel voldoet aan alle randvoorwaarden.

Probeer hier ook vanuit ketens te denken. Elke stap heeft immers invloed op de voorgaande en volgende stappen. Ter illustratie: Het bouwen van ecoducten zorgt voor vrije migratie van dieren, dat is goed voor de ontwikkeling van diersoorten en voor de bouwbedrijven. Een mogelijk neveneffect is echter dat er dieren komen die minder goed lijken te passen in het Nederlandse natuurstelsel, dat is minder goed voor de schapenhouders, maar wel weer goed voor natuurbeleidsmakers.

De laatste stap in de ontwikkeling betreft de inpassing van het model in de realiteit. Dat is het moment waarop sommige randvoorwaarden noodgedwongen minder belang krijgen in het eindresultaat. Uiteindelijk ontstaat er dan een organisatiemodel dat voldoet aan de belangrijkste randvoorwaarden en wellicht een paar mindere randvoorwaarden probleemloos mee heeft genomen, als een ‘kers op de taart’.

Natuurlijk zijn er eindeloos veel voorbeelden en variaties te geven, maar het belang van een goede organisatieverandering is niet (alleen) het hebben van een goed idee. Een scherpe lijst van gezamenlijke randvoorwaarden in combinatie met een groot voorstellingsvermogen, is wellicht nog belangrijker voor een haalbaar én blijvend resultaat.