Hoe doorbreek je een patroon van negativiteit?
Wellicht herken je het. Een hoop negativiteit in je team of organisatie. Of je nu aan de ene vergadertafel zit of de andere, de ‘ja, maars’ vliegen om je oren. Of je nu in je eigen MT zit of op je afdeling rondloopt, iedereen lijkt te mopperen. Het lijkt wel een virus. Dat virus noemen we ook wel een patroon. En hoe doorbreek je dat? Er zijn meerdere manieren hoe je dit kunt doen. In dit artikel reik ik je verschillende manieren aan om hiermee aan de slag te gaan.
Wat zijn patronen?
Je ziet patronen op veel plekken: in de natuur zoals in bomen, schelpen en spinnenwebben, in menselijke constructies, zoals in woonwijken, gebouwen en kunst, in onszelf, zoals in ons bloedvatenstelsel. En je ziet patronen in gedrag in organisaties, in hoe we ons werkproces georganiseerd hebben of in hoe we met elkaar omgaan.
Een prettige definitie komt van emeritus-hoogleraar antropologie Arie de Ruyter: “Een patroon is een “geheel” van ingesleten min of meer vaste relaties tussen aspecten of componenten van een cultuur, samenleving, groep, organisatie dat waarneembaar, of af te leiden en te duiden is uit concrete gebeurtenissen en processen. Het gaat om waarneembare, zich herhalende aspecten van de werkelijkheid.”
Als ik deze definitie afpel, gaat het om aspecten die ingesleten, duidelijk herkenbaar en repeterend zijn. Dus iets dat een keer voorkomt, is nog geen patroon. Pas wanneer we datgene gaan herhalen wordt het een patroon. Ingesleten wordt het wanneer we het patroon overdragen aan anderen als zijnde ‘zo doen we dat hier’.
Zo kan er ook een patroon zijn van negativiteit. Dat is een besmettelijke energie. Je komt wellicht ’s morgens nog opgewekt op je werk aan. Al bij de koffieautomaat begint een collega tegen je aan te mopperen. En tijdens je eerste overleg gaat het vooral om wat er allemaal mis is in de organisatie. Voordat het lunchtijd is, betrap je jezelf erop dat je opgewekte stemming verdwenen is en dat je vooral in de negativiteit zit. Hoe doorbreek je dit patroon?
Ons brein is gericht op het vermijden van gevaar
Een manier is om te kijken naar hoe ons brein werkt. Ons brein is door de eeuwen heen zo ontwikkeld, dat wij meer aandacht besteden aan de negatieve dingen in ons leven dan aan de positieve. De oorzaak hiervoor ligt in de oertijd. In deze tijd was alles wat maar een bedreiging vormde of op gevaar duidde een zaak van leven of dood. Hoewel we niet meer te maken hebben met hongerige wilde roofdieren om ons heen en hoewel we niet meer na hoeven te denken of bepaalde planten wel of niet eetbaar zijn, is ons brein nog steeds geprogrammeerd om gevaar te vermijden.
In mijn trainingen schrijf ik wel eens een rijtje van vijf rekensommen onder elkaar op een flip-over. Eén ervan is onjuist. Direct wijst de groep mij hierop. Logisch. Dat is hoe wij geprogrammeerd zijn.
Wat gebeurt er wanneer er veel negativiteit is in een groep? Dan gaat daar alle aandacht naar uit. Laat ik dat illustreren met A-tjes, B-tjes en C-tjes.
A-tjes, B-tjes en C-tjes
In een groep kunnen we mensen duiden als A-tjes, B-tjes en C-tjes. Een nogal platte benadering, dat zeg ik er altijd bij, maar wel verhelderend. De A-tjes zijn blij en willen graag. De B-tjes weten het niet zo goed en de C-tjes zijn absoluut niet blij, willen niet, zitten in de ‘ja, maar…’.
En waar gaat 9 van de 10 keer onze aandacht naar uit? Naar de C-tjes! Die vragen en trekken immers onze aandacht. En aangezien negatieve aandacht ook aandacht is en we als mens graag aandacht willen, worden B-tjes al snel C-tjes. En A-tjes worden vervolgens B-tjes. Pfff, voel je ‘m? Daar wordt niemand blij van.
Wat nou als we onze aandacht richten op A-tjes? Dan is de kans groot dat B-tjes A-tjes worden en C-tjes B-tjes! Dat klinkt al een stuk fijner, toch?
Meer positieve aandacht
Hoe doe je dat dan? Ons brein is immers ook gefocused op dat wat niet goed gaat en daarmee is onze aandacht alweer snel bij de C-tjes. We kunnen dit patroon doorbreken door gewenst gedrag te belonen en ongewenst gedrag te begrenzen. En dit in de juiste verhouding van 3 staat tot 1.
Waar komt deze verhouding vandaan?
Deze verhouding is onder meer gebaseerd op de balans tussen vier hormonen die volgens Simon Sinek ervoor zorgen dat we als mens goed functioneren.
We hebben enerzijds endorfine en dopamine. Dit zijn de zogenaamde ‘hardlopers’ hormonen. In organisaties doen we al snel een groot beroep hierop door bijvoorbeeld het stellen van doelen, bepalen van strakke deadlines, door te werken met KPI’s en afvinklijstjes. Deze hormonen geven ons een gevoel van geluk maar deze hormonen in ons lichaam is niet genoeg.
Anderzijds hebben we de ‘knuffel’ hormonen: serotonine en oxytocine. Deze hormonen geven ons voldoening, liefde en vertrouwen en zetten we aan door onder meer samenzijn, aandacht, iets voor de ander doen, elkaar helpen, complimenten, fysiek contact en successen vieren.
Wanneer we alleen de ‘hardlopers’ hormonen aanmaken, ligt uitputting op lange termijn op de loer. Daarom hebben we ook de ‘knuffel’ hormonen nodig. Voor een goede balans hebben we van dat laatste meer nodig dan van de eerste, namelijk 1 staat tot 3.
In organisaties maken we al snel endorfine en dopamine aan. Voor de andere twee moeten we meer moeite doen. Een daling in oxytocine zorgt voor ook nog eens voor een negatief gevoel en andersom. Met complimenten en positieve aandacht stijgt juist de serotonine en oxytocine. Vandaar dat die verhouding positieve aandacht versus negatieve aandacht 3 staat tot 1 moet zijn om uit die negatieve spiraal te komen.
Negativiteit vraagt om aandacht
Een andere kijk op het doorbreken van een negatief patroon, is die vanuit Deep Democracy.
Deep Democracy gaat over:
vrijmoedig spreken;
openhartig luisteren;
conflicten aangaan om er als team beter van te worden;
meerderheidsbesluiten nemen met toevoeging van de wijsheid van de minderheid.
Negativiteit kun je zien als een vorm van weerstand en weerstand bestaat niet in Deep Democracy. Huh? Weerstand is niets anders dan stemmen die niet gehoord zijn of wijsheid dat nog niet gedeeld is. ‘Weerstand’ ontstaat doordat niet gezegd wordt of gezegd kán worden wat gezegd móet worden.
Er zijn diverse redenen waarom medewerkers in organisaties zich niet uitspreken zoals:
er wordt toch niets mee gedaan;
wie ben ik om daar iets van te vinden;
angst voor het conflict;
angst voor slechte verhoudingen;
geen zin in discussie of tegengas;
we worden toch niet gehoord;
het besluit is toch al genomen.
En daarmee verdwijnen veel stemmen onder water zoals we dat zeggen in Deep Democracy. Maar dat wil niet zeggen dat we niet gehoord willen worden. Wellicht herken je bij jezelf of in het team wel uitspraken zoals:
Pff, hebben zè weer iets bedacht
Dat gaat natuurlijk nooit werken
Wie heeft dit in hemelsnaam verzonnen
Ja, dat ga ik dus echt niet doen
Mensen hebben een mening maar uiten zich niet of worden niet gehoord. De één accepteert dat en gaat door maar verreweg de meeste mensen laten hun ongenoegen toch op één of andere manier blijken. Ze proberen allereest via grapjes hun punt te maken. Als dat niet werkt worden de grapjes al sarcastischer. Ze gaan zich onttrekken aan meetings of afspraken onder het mom van een excuus of gaan met collega’s buiten de vergadering om roddelen. En als mensen zich dan nog niet gehoord voelen, gaan ze de boel vertragen of zelfs tegenwerken. Mocht de frustratie zo hoog oplopen dan gaan medewerkers werk weigeren of ontstaat er een enorm hoogoplopende ruzie.
Allemaal gedrag dat behoorlijk negatief is. Maar wat er onder zit is dat er niet gezegd wordt of kan worden dat wel gezegd moet worden!
Weerstand doorbreken
Hoe voorkom je deze weerstand of hoe ga je hier constructief mee om? Het makkelijkste antwoord is door iedereen te horen. Maar hoe doe je dat dan?
Er zijn verschillende manieren om te zorgen dat medewerkers zich uitspreken:
Start je meeting met je team eens met een check-in: even landen, verbinding maken met het onderwerp van de meeting en ieders stem laten horen
Kijk of je iedereen in een vergadering evenredig veel aan het woord kan laten door bijvoorbeeld te zeggen dat je graag eerst iedereen wilt horen over een bepaald onderwerp
Bij een meerderheidsbesluit zou je kunnen vragen wat iemand nodig heeft om daarin mee te gaan.
Wanneer iemand het ‘negatieve’ geluid laat horen of een afwijkende mening, neem dit serieus. Vraag wie dit in enige mate ook herkend. Vervolgens kun je kijken naar wie iets heel anders vindt. Zo is er ruimte voor alle meningen.
Samengevat kun je het patroon van negativiteit doorbreken door aandacht te geven aan het positieve en negatief gedrag te begrenzen. Anderzijds zorg je ervoor dat medewerkers zich uitspreken en gehoord worden.
Wil je meer weten over Deep Democracy en wat jij als leider kunt doen om op een constructieve manier om te gaan met weerstand? Lees dan mijn boek ‘Lui Leiderschap & Krachtig Kaderen’.
