Hoe werk je aan herstel van een verwaarloosde organisatie?

In dit derde artikel over verwaarloosde organisaties vertel ik over hoe je de ontstane situatie kan herstellen. Wat is er nodig om jouw organisatie weer op de rit te krijgen? In mijn eerdere artikelen schreef ik over hoe je merkt dat je organisatie verwaarloosd is en wat dan een eerste volgende stap is.

Geen stappenplan

Het herstellen van een verwaarloosde organisatie is een langdurig en taai proces. Joost Kampen beschrijft in zijn boeken dat dit net zo lang kan duren als de verwaarlozing zelf heeft geduurd. Het ‘beter maken’ vraagt om een genuanceerde en uitgebreide aanpak die veranderkundig goed doordacht en begeleid wordt, en vraagt waarschijnlijk om een investering van meerdere jaren. Het is echt maatwerk; er is geen standaard aanpak die voor elke organisatie en team toepasbaar is. Wel zijn er voldoende richtinggevende interventies en lessen die ik wil delen. Mede gebaseerd op eigen ervaringen en de theorie van Joost Kampen.

Zonder veranderplan geen interventies

Ik krijg geregeld de vraag of ik concreet kan maken welke stappen je kan volgen bij het werken aan herstel. Dat hangt af van de organisatie, het domein, de vraag en de situatie. Wel zijn er generieke vormen die ik inzet die goed werken. Het kiezen van de juiste interventies begint echter altijd met een gedegen veranderplan.

Zoals ik in mijn vorige artikel schetste is een scherpe analyse (werkelijkheidsanalyse) van de dagelijkse gang van zaken cruciaal. Ik begeleid teamleiders, en/of afdelingsmanagers om zelf een veranderplan te maken. Geen groot en log programma maar een lokaal passende aanpak. Per afdeling, onderdeel en/of team nemen we waar wat er speelt en besluiten we welke interventies passend zijn, en logisch zijn voor de tijd die er is.

Ik zie geregeld dat interventies door in- of externe adviseurs niet gekoppeld zijn aan een goed geanalyseerd beeld van de situatie. Een voorbeeld is een team waar sprake is van traumatische ervaringen waardoor er geen vertrouwen en veiligheid meer is. Teamleider en/of adviseurs denken dan: “het moet wel leuk zijn want de sfeer is al zo slecht“ of “we willen het niet hebben over X en Y.” Terwijl je juist de schaduwkant moet bespreken om uit de verwaarlozing te komen. Dat vraagt veel van teamleden, teamleider en de begeleider. Met de juiste maatregelen en voorbereiding is vrijwel ieder team bereid om ook in deze situatie in beweging te komen.

Voorbeelden van interventies

Bepalen gedragsnorm Eén van de interventies waar ik vaak mee start bij een eerste teamsessie is de vraag: wat is er nodig om op een goede manier met elkaar in gesprek te gaan? De lijst die dan verschijnt is een weerspiegeling van alles wat er ontbreekt en waar teamleden zo’n behoefte aan hebben. Soms is deze vraag al genoeg voor een heel goed verdiepend gesprek als team. Wat je met deze vraag in feite doet is bepalen ‘wat vinden wij hier normaal en niet normaal?’ De lijst leg ik met het team vast en geldt als nieuwe afspraken waaraan iedereen zich houdt. En we bespreken wat we doen als dat een keer niet lukt. Deze lijst zorgt voor grenzen die voor iedereen helder zijn. Begrenzing is tenslotte iets dat in Verwaarloosde Organisaties afwezig is geweest. Het is aan het team en de teamleider om elkaar te leren begrenzen als de regels zijn vastgesteld.

Werken aan leiderschapscompetenties Een leiding die lef toont is cruciaal als je verwaarlozing wil stoppen en herstellen. Met het leidinggevend kader van een organisatie werk ik aan welk gedrag passend is in deze situatie. We beantwoorden dan vragen als: Hoe kun je verbinden en nabij zijn als leider, maar ook voldoende afstand houden? Hoe kun je hard zijn op de inhoud en zacht zijn op de relatie in gesprek met medewerkers? Hoe erken je traumatische ervaringen van teams en medewerkers? Hoe zorg je dat je emotioneel beschikbaar bent? Hoe begrens je overtuigend? Hoe stap je uit het ‘spel’ dat gespeeld wordt en laat je je niet verleiden om mee te doen? En hoe blijf je zelf mentaal en fysiek gezond daar waar je tegenwind ervaart? Dit doe ik door theorie aan te bieden, te oefenen met gesprekssituaties en te reflecteren op situaties die leidinggevenden inbrengen.

Structuur, processen, kaders en richtlijnen aanscherpen Vaak is de structuurkant van organiseren ook verwaarloosd. Regels en verantwoordelijkheden zijn onduidelijk. Mensen weten niet waar ze aan toe zijn, waar ze wel of niet recht op hebben en ondersteuningsstructuren zijn ook onduidelijk.

Let op: hier is het belangrijk onderscheid te maken of mensen de regels niet naleven, er niet bekend mee zijn of dat ze gewoonweg ontbreken. Gaat het dus over structuur of cultuur? Een voorbeeld van ontbreken van structuur is het langdurige ontbreken van ontwikkelgesprekken (en vastlegging hiervan!), onduidelijke functieprofielen en salarisschalen, steeds nieuwe plekken creëren voor mensen die niet functioneren. Andere voorbeelden zijn teams zonder duidelijke leidinggevende, onduidelijk duaal leiderschap of coördinatoren/ ‘aanvoerders’ met deels leidinggevende taken waarbij niet helder is wie welke verantwoordelijkheid draagt. Kortom, bedrijfsvoeringsprocessen zijn een zeer belangrijke basis om een gezonde organisatiecultuur te krijgen.

Bij het ontbreken van deze steunstructuur gaan medewerkers zelf zaken regelen in het informele circuit, daar waar zij invloed hebben. Het is belangrijk dit weer te formaliseren. Een belangrijke interventie is om met een projectgroep de structuur stapsgewijs op te schonen en ook hier de vraag te beantwoorden: ‘wat vinden wij hier normaal en niet normaal?’.

Moedige leiders zorgen voor herstel

Ik zie geregeld dat leidinggevenden in verwaarloosde organisaties angstig zijn geworden. Sommigen zien niet meer welk gedrag niet normaal is. Zo heb ik meegemaakt dat een afdelingsmanager op een vervelende manier feedback kreeg op een teamdag ten overstaan van alle collega’s. In plaats van de manier ter discussie te stellen en te begrenzen liet deze afdelingsmanager dit lopen. Toen ik dit wel deed ontstond er verbazing en schrik, zowel bij degene die feedback gaf, de afdelingsmanager, als de omstanders. Niemand had meer door dat dit niet kon. Het mooie was: alle partijen vonden het veel inzicht geven en volstrekt oké dat ik begrensde. Het gaf gespreksstof voor hen om verder te gaan met ontdekken wat kan en niet kan.

Het schadelijke van non-interventiegedrag van leidinggevenden is dat het verwaarlozing versterkt. Ik leer leidinggevenden om vanuit verbinding continu te begrenzen. Na verloop van tijd ontstaat er waardering, dankbaarheid en vertrouwen bij medewerkers en is het eerste herstel ingezet. In mijn volgende artikel ga ik hier dieper op in.