Leiderschap is niet langer van de baas

‘Leadership, it’s a system, not a person’, roeide Barbara Kellerman, hoogleraar public leadership, al in 2016 tegen de heersende stroming in: Leiden kan welbeschouwd niet zonder volgen en volgen niet zonder leiden. Volgens Kellerman gaan we gebukt onder een vooroordeel, namelijk de aanname dat we aan leiderschap moeten werken. We vergeten gemakshalve de andere relevante variabelen: Leiden doen we in een bepaalde context en voor leiden zijn mensen nodig die willen volgen. Voor het laatste is, zover ik weet, geen cursus te vinden. Wordt het niet tijd voor een andere benadering van leiderschap?

Onze ‘leiderschapsindustrie’, aldus Kellerman, heeft tot op heden op geen enkele belangrijke, meetbare manier de menselijke conditie verbeterd. Dat is exact de reden waarom we moeten heroverwegen hoe we naar leiderschap willen kijken en aan leiderschap willen werken.

Dat Kellerman haar artikel aftrapt met ‘leiderschapsindustrie’ geeft haar kritische blik weer. Leiderschapsindustrie is haar verzamelnaam voor ontelbare leiderschapscentra, trainingen, workshops, lezingen etc. waarin mensen leren hoe ze moeten leiden. De veronderstelling is dat (bijna) iedereen kan leren leiden, dat leiders ‘gemaakt’ kunnen worden. Belangrijker nog, het uitgangspunt is dat iemand die leider wordt iets goeds wordt. Tenslotte leren mensen hoe ze effectiever worden, ethischer worden, betere prestaties leveren en veranderingen kunnen creëren. “Effectiever, ethischer dan wie?” is dan ook Kellermans terechte vraag.

Maar wat kunnen we met dit kritische geluid? Als leiderschap een systeem is en niet een persoon, dan vraagt dit een totaal andere blik op de asymmetrische relatie die wij leiderschap noemen. Een relatie die we met elkaar aangaan en waarbij we accepteren dat een persoon tijdelijk en plaatselijk meer kan beslissen, meer macht en invloed heeft en het voortouw neemt. Kellerman verlegt onze aandacht van de persoon die we als de leider zien, naar een sociaal construct dat we samen vormgeven en gezond moeten houden.

Nu zal iedereen op een leuke werkplek zeggen “tja, dat herken ik wel. Mijn leidinggevende geeft me veel ruimte en ik kan heel autonoom werken.” Of: “Ik ervaar weinig hiërarchie en vind dat mijn leidinggevende zich veel als collega opstelt.” De repliek van Kellerman en met haar professor Leadership and ethics Donna Ladkin zou daarop zijn dat dit niet is wat ze bedoelen. Leiderschap als systeem gaat niet over de leidinggevende waar we geluk mee hebben, of niet. Het is het weghalen van het eeuwenoude adagium dat het aan de leidinggevende is om goed leiderschap te vertonen, wat het nieuwste geluid over leiderschap anders maakt.

Een blik terug

Leiderschap heeft zich de afgelopen honderd jaar ontwikkeld tot een quasi wetenschap. We kunnen deze ontwikkelingen schouwen aan de hand van drie verschillende tijdsgebonden beelden. Het eerste beeld neemt ons mee naar de tijd dat de context als stabiel werd ervaren. Leiderschap werd beschreven vanuit een grote mate van onveranderlijkheid. In deze benadering werd gekeken naar karaktereigenschappen van grote, effectieve leiders, naar de verschillen in gedrag bij effectieve en niet-effectieve leiders en was de opvatting dat effectief leiderschap afhing van de situatie. De vragen waren “Wie zijn effectieve leiders?”, “Wat doen effectieve leiders?” en “Wanneer zijn leiders effectief?”

Door veranderingen in manieren van werken, in maatschappelijke en technologische ontwikkelingen ontstond een tweede beeld: niet de stabiele omgeving maar verandering werd het uitgangspunt voor het onderzoeken van leiderschap. Daarmee komt het transformationeel leiderschap op. Leiders worden geacht veranderingen te stimuleren en mensen te inspireren en te motiveren in een veranderende wereld.

Verandering geeft als begrip echter onvoldoende weer wat kenmerkend is voor de wereld waarin wij nu leven en werken: complexiteit is de term die daarvoor in de plaats kwam. Leiderschap heeft zich te verhouden tot een dermate complexe wereld, dat dit tijdsgebonden beeld ook wel het contextueel paradigma wordt genoemd. In dit paradigma ontstaan de theorieën over leiderschap zoals adaptief leiderschap en netwerkleiderschap.

Leiderschap. Het zit tussen mensen

Het laatste tijdsbeeld bekijkt leiderschap dan ook niet meer vanuit een leidercentrisch oogpunt. Ladkin stelt daarbij de vraag hoe we leiderschap als fenomeen kunnen begrijpen. We kunnen leiderschap namelijk waarnemen. We zien, voelen, horen de (effecten van) gedragingen tussen degene die leidt en degene die volgt. Om onze – vaak persoonlijke - waarneming van deze relatie aan elkaar uit te kunnen leggen, zetten we bijvoeglijk naamwoorden voor het woord leiderschap: dienend, directief, coachend, autoritair, democratisch, etc. Dat herken ik in mijn werk als strategisch adviseur. Als in organisaties gesproken wordt over leiderschap, is dit vaak in combinatie met een bijvoeglijk naamwoord. De termen helpen ons veranderingen en verbeteringen te communiceren, uit te leggen wat onze behoeftes zijn en op welke wijze de relatie kan verbeteren. Daar zit al een prachtige connectie met leiderschap als sociaal construct: een relatie is een betrekking tussen twee of meer personen waar iedere betrokkene zijn aandeel heeft en persoonlijke verwachtingen bij heeft. Zeker ook op het werk.

Met alle bijvoeglijk naamwoorden voor leiderschap hebben we echter nog niet verklaard wat leiderschap is. Duiden wat leiderschap is, is volgens Ladkin net zo ingewikkeld als uitleggen wat liefde, rechtvaardigheid of bureaucratie is. We kunnen het niet beetpakken, zoals we onze laptop of jas kunnen vasthouden. Leiderschap begrijpen draait om ons vermogen te snappen wat tussen ons mensen gebeurt. Als we samen leiderschap construeren en we richten onze blik alleen op de leidinggevende om aan leiderschap te werken, dan missen we belangrijke onderdelen van leiderschap. Naast iemand die leidt, is er altijd iemand die volgt. Leiden en volgen doen we in een bepaalde context en als we een gezamenlijke bedoeling, doel, hebben. Dat is waarom leiderschap wordt getypeerd als dat wat tussen mensen gebeurt als de een leidt en de ander volgt, in een bepaalde context met een bepaalde bedoeling.

En de leidinggevende dan?

De vraag die nog openstaat is “wie leidt en wie volgt’? In tegenstelling tot het leidercentrisch denken, staat het antwoord op deze vraag in deze kijk op leiderschap niet vast. Het is namelijk niet de positie die bepaald wie leidt, maar de handelingen die nodig zijn om een bedoeling waar te maken. Zo kan het zijn dat een medewerker een tijdlang leidt, omdat hij/zij het beste het team kan meenemen in alles wat nodig is om een doel te bereiken. Is het momentum voorbij waarop deze medewerker het team kan leiden, dan wisselt deze met een ander die het leiden overneemt. En gaat deze medewerker weer volgen. Dat besluit ligt niet bij een persoon: het is niet de leidinggevende die zegt wie gaat leiden en ook niet degene die gaat leiden. Ook daar heeft een team een weg in te vinden om te komen tot degene die gaat leiden.

De leidinggevende zit net als iedere andere medewerker in hetzelfde sociaal construct. En ziet vanuit zijn of haar positie een belangrijk deel van de context en kan als geen ander duiden wat de bedoeling is of de doelen uitleggen. Aan de positie en de verantwoordelijkheden verandert niets. Iedereen blijft zijn functie uitoefenen die hij/zij heeft. Wat wel verandert is dat de leidinggevende automatisch degene is die het leiden van het (tijdelijke) team voor zijn rekening neemt.

Wat deze nieuwe kijk op leiderschap bijzonder maakt, is niet alleen het stoppen met een leidercentrische benadering van leiderschap. Het is de oproep om gezamenlijk te werken aan de menselijke conditie, de menselijke waardigheid. Leadership as a system vraagt om aandacht voor de negatieve tendens om medewerkers steeds meer te bekijken vanuit economisch perspectief. Deze kijk doet een appel op onze menselijkheid. Het bepleit om oog te hebben voor de belangen van de ander en om te leren gaan met afhankelijkheden, tegenstellingen en onderlinge interactie. Om de verantwoordelijkheid van het leiderschap los te weken van de leidinggevende is meer onderzoek nodig naar het fenomeen volgen. Wat is volgen? Hoe leren we (goed) te volgen? Wanneer eindigt volgen en begint volgzaamheid? Hoe buigen we de veelal negatieve connotatie van volgen om? Zonder antwoorden op deze vragen vermoed ik dat een deel van de leidinggevenden blijft leiden en volgen niet wordt gezien als een belangrijke activiteit.

Bron:

Barbara Kellerman - Leadership–It’s a System, Not a Person!, 2016

Donna Ladkin - Rethinking Leadership – A new look at old leadership questions, 2010/2022