Verandering in de wandelgang

In veel organisaties komt ie voor, de wandelgang. Er zijn een paar zaken die de wandelgang kenmerken:

• Het is niet constructief, het is onderling geklaag en geroddel

• De bedoeling ervan is niet om de issues op te lossen, maar om het hart te luchten

• Er wordt óver mensen gesproken en niet mét de mensen waar het over gaat

• Vaak gaat het ook over ‘de organisatie’… wie dat ook moge zijn

• Wat er gezegd wordt, komt niet bij de juiste mensen uit, het blijft ‘onder ons’

• Eronder huist een behoefte aan connectie, samen klagen is in elk geval ‘samen’

Met name door dat laatste kenmerk is de wandelgang vaak hardnekkig… het creëert schijn-connectie. Dat fenomeen zie je overigens in de maatschappij net zo. Veel mensen klagen over van alles en nog wat en wie daar schuldig aan is. Zij vinden daarbij veel repliek bij anderen. Samen klagen is tenminste wel sámen. In feite is het ‘hier zijn we het over eens’. Het creëert een gevoel van WIJ. Een negatief samen.

Een murw gevoel, ‘het zal wel weer’ maakt zich voor je het weet meester van veel medewerkers, want geklaag is besmettelijk.

Toch is het funest voor een organisatie. De wandelgang drukt een enorm negatief stempel op de werksfeer en dus op de samenwerking. Een murw gevoel, ‘het zal wel weer’ maakt zich voor je het weet meester van veel medewerkers, want geklaag is besmettelijk. Ieder mens wil ergens bij horen en meedoen is daar een uitermate goede manier voor. Ik ken zelfs organisaties waar mensen die niet roken bij de rokers gaan staan voor de wandelgang, om daar de connectie te vinden met elkaar, afdeling overstijgend.

Daarmee kom ik ook direct op m’n punt. De wandelgang is een symptoom van een groter probleem: er is te weinig connectie, te weinig WIJ, te weinig ruimte voor goede ideeën, te weinig aanspreek-cultuur, te weinig (effectieve) communicatie, te weinig écht goede gesprekken, te weinig veiligheid om je vrij te uiten. En dat wil zeggen: te weinig openheid.

En geloof me: daar ben je als organisatie niet alleen in. Er zijn heel veel bedrijven waar te weinig openheid is en daar zie je altijd de effecten van: eilandjes, elkaar niet aanspreken. snel aannames doen en daardoor gedoe. Wij-zij-en. Ideeën worden niet of nauwelijks meer gedeeld, ‘het heeft toch geen zin’, kortom een stroeve samenwerking. Soms is dit slechts in één team, soms is het in de hele organisatie door gesijpeld.

Je sores liet je thuis, dat hoorde niet op het werk thuis.

Hoe dat zo ontstaan is, is niet zo ingewikkeld. We hebben iets anders geleerd vroeger.

We deden ons jasje aan als we naar het werk gingen en daar waren we de ‘functionaris’. Je sores liet je thuis, dat hoorde niet op het werk thuis. Daar moest je gewoon functioneren en niet zeuren.

De manager van vroeger was directief, sturend, liet weinig tot geen ruimte voor eigen invulling of ideeën, was niet erg empathisch en had weinig communicatieve en coachende vaardigheden om dieper te komen dan het eerste antwoord dat iemand gaf. Iemand tot ontwikkeling brengen was niet iets wat hem erg boeide, het ging meer om processen en resultaten. Vaak waren het omhoog gepromoveerde vakmensen die de volgende stap in hun carrière maakten op deze manier.

Natuurlijk is dit in de breedte al jaren aan het opschuiven naar veel meer een dienende en coachende manier van leiding geven, maar zo’n verschuiving duurt dan ook zo een hele generatie (of langer).

Het vraagt namelijk wel wat van mensen. Dat ze echt betrokken, nieuwsgierig, begripvol, duidelijk in het uitzetten van de lijnen, communicatief vaardig, coachend en reflectief zijn, om maar een dwarsstraat te noemen. En dan heb ik het nog niet eens over de bewuste keuze die ze dienen te maken voor een leidinggevende rol. Dus niet meer ‘erin rollen’ of ‘ervoor gevraagd worden’, maar ‘er bewust voor kiezen’, omdat je ervan houdt om mensen tot bloei en groei te brengen enerzijds én resultaten te boeken anderzijds.

De wandelgang is vaak een symptoom dat er iets schuurt in je leiderschap.

Dat is nogal een lijst aan talenten die je in huis mag hebben voor je de stap naar deze andere leiderschapschapstijl maakt. Nee dat is dus niet voor iedereen een goed idee.

Wat is nu m’n punt? De wandelgang is vaak een symptoom dat er iets schuurt in je leiderschap. Wat dat precies is, is heel zinnig om te onderzoeken, zodat je de juiste keuzes maakt hoe je de negatieve wandelgang kunt oplossen. Want dat kan.

De richting is wél helder: zorgen dat je met elkaar in gesprek komt. En dan bedoel ik écht in gesprek. Zodra mensen weer opnieuw de ruimte voelen om zich te uiten en er bewust gelegenheid komt om ideeën te opperen die samen opgepakt worde en het tij keert. Veiligheid ontstaat door transparantie. Daardoor hoef je niet meer te raden wat mensen denken, vinden en willen, je hoort het gewoon van ze en praat erover om tot iets gezamenlijks te komen. Een positief samen wel te verstaan.

Openheid is de route naar verandering!