Wat moet je doen, als de organisatie pijn lijdt?
Midden jaren tachtig van de vorige eeuw schreef Manfred Kets de Vries, samen met Danny Miller een boek met de veelbelovende titel ‘De Neurotische Organisatie’. Althans, ik vond het ‘veelbelovend’ omdat de mentale gezondheid van organisaties eindelijk een rol van betekenis zou kunnen gaan spelen binnen de organisatiekunde. Na het lezen van ‘De Neurotische Organisatie’ was ik echter zwaar teleurgesteld. Het boek ging niet over neurotische organisaties, maar over de effecten van individuele trauma’s van CEO’s en andere managers op de gehele organisatie. Niets mentale gezondheid van de organisatie, maar recht-toe-recht-aan psychoanalyse.
De term ‘neurotisch is afkomstig van Sigmund Freud (1856-1939), de grondlegger van de psychoanalyse die, enkele dagen na de beurskracht van 1929, zijn manuscript van ‘Das Unbehagen in der Kultur’ bij zijn uitgever had ingediend. Het is een somber werk, waarin hij onder meer concludeert dat ‘de menselijke driften zich nooit volledig laten onderdrukken of sublimeren, waarmee de cultuur haar eigen onbehagen creëerde.’
Als wordt gesproken over organisatiecultuur, gaat dat vaak over de ongrijpbare maar alom aanwezige dynamiek van de onderlinge verhoudingen tussen medewerkers en de effectiviteit van hun leidinggevenden. Deze cultuur ontstaat al bij de initiële samenwerking tussen oprichters en de eerste medewerkers. Immers, naast de inhoudelijke meerwaarde, moet elke nieuwkomer naadloos passen in de zich ontwikkelende organisatie. En als deze medewerker zich vaardig weet te plooien in de driften van de oprichters, dan geeft Freud terecht aan dat ‘de menselijke driften zich nooit volledig laten onderdrukken … waarmee de cultuur haar eigen onbehagen creëert. Naast de boterhammetjes, nemen de medewerkers dus ook altijd hun driften mee naar het werk.
Grensoverschrijdend gedrag als overlevingsmechanisme
Vele organisaties bieden nieuwe medewerkers een ‘onboarding programma’, waarbij in korte tijd de do’s en dont’s van de organisatie worden uitgelegd. Dat zou natuurlijk een perfect moment zijn om bij die nieuwe medewerkers ook het gesprek aan te gaan over hun trauma’s, thema’s en driften. Net zoals de inhoudelijke vaardigheden een grote invloed hebben op de prestaties van de organisatie, hebben die onbewuste gedragspatronen dat ook, zij het in negatieve zin.
Met name in de kinderjaren zijn we nog niet voldoende vaardig om de ervaringen een plek te geven en daarom ontwikkelen we een aantal zeer effectieve ‘overlevingsmechanismen’.
Iedereen kent wel een situatie op de werkvloer waarin geschreeuwd, gescholden, genegeerd en beschuldigd wordt. Dergelijk ‘grensoverschrijdend gedrag’ wordt gelukkig steeds minder getolereerd. Als compensatie voor het leed wordt de dader publiekelijk tentoongesteld en onder grote sociale druk gedwongen beterschap te beloven. Maar als deze driften uit het schijnbare niets ontstaan, als uiting van onmacht en frustratie, als een pijn die aangeraakt wordt, dan sta je als individu toch vrij machteloos tegenover je eigen uitbarstingen.
Vanaf onze vroegste jeugd ontwikkelen we onze persoonlijkheid en identiteit door een lange reeks van fijne en minder fijne ervaringen te absorberen. Met name in de kinderjaren zijn we nog niet voldoende vaardig om de ervaringen een plek te geven en daarom ontwikkelen we een aantal zeer effectieve ‘overlevingsmechanismen’. Deze mechanismen kunnen variëren van schreeuwen en huilen als je je zin niet krijgt, terugtrekken uit elke sociale omgang of het fysiek of verbaal domineren van anderen. En omdat deze mechanismen zo ontzettend effectief zijn, worden ze voortdurend toegepast, zelfs als dat eigenlijk al lang niet meer nodig is.
Interessanter nog dan de mechanismen zélf, zijn de achterliggende aanleidingen van die mechanismen, de thema’s, welke eenvoudig zijn terug te brengen tot een héél klein lijstje: ‘Ze luisteren niet naar me, ik ben niet goed genoeg, ik ben onzeker over mij zelf, ik durf het niet’. Door op een paar rustige momenten eens stil te staan bij de overlevingsmechanismen, ontstaat er ruimte voor de bijbehorende thema’s. Dan komt het inzicht dat er eigenlijk geen enkele reden meer is om te schreeuwen als je je zin niet krijgt, je af te sluiten voor de wereld als iets te pijnlijk wordt of anderen te domineren als je bang bent om iets te doen of te zeggen.
Het kan heel confronterend zijn om je te realiseren dat je vanuit je overlevingsmechanismen reageert. Nog pijnlijker wordt het om te herkennen dat het mechanisme van de ene, naadloos aansluit op het mechanisme van de ander. Als zij boos wordt omdat er ‘niet naar haar wordt geluisterd’, wordt de ander bijvoorbeeld bevestigd in de opvatting dat hij ‘niet goed genoeg’ is. En dan ligt #metoo en #grensoverschrijden op de loer.
Onkunde op de werkvloer
De ‘menselijke driften’ waar Freud over sprak, zijn de onbewuste overlevingsmechanismen, die we óók op het werk bij ons dragen. Omdat de thema’s altijd persoonlijk zijn, komen de overlevingsmechanismen voor in elke omgeving waar mensen samen zijn: bij verenigingen, religieuze groepen, universiteiten, steden, ministeries, bedrijven, relaties, ziekenhuizen, besturen, zorginstellingen, etc. etc. Grensoverschrijdend gedrag is het vlijmscherpe randje van de cultuur en die houden we dus het liefst binnenshuis. Helaas leert dan niemand hoe het ook anders zou kunnen en zal de situatie nog lange tijd blijven voortbestaan.
Een organisatiecultuur kan effectief zijn, stimulerend en inspirerend, maar net zo makkelijk dysfunctioneel, uitputtend en onderdrukkend en als een organisatie pijn lijdt, wat doe je dan?
De onkunde over de overlevingsmechanismen en de thema’s binnen organisaties is een bron van frustratie en ineffectiviteit. Alleen dát is al reden genoeg om er direct mee aan de slag te gaan. Een organisatiecultuur kan effectief zijn, stimulerend en inspirerend, maar net zo makkelijk dysfunctioneel, uitputtend en onderdrukkend en als een organisatie pijn lijdt, wat doe je dan?
Het begint met de vaardigheid te accepteren dat de overlevingsmechanismen zeer nuttig zijn geweest om je als mens te kunnen ontwikkelen. Voor iedereen die zo’n overlevingsmechanisme aanzwengelt bij een ander, geldt ‘don’t shoot the messenger’. De ander, je collega, je partner, je leidinggevende of dorpsgenoot, zal nooit de intentie hebben gehad om jouw mechanisme aan te zetten en dus is het is een boodschap aan jou.
Pas als je die boodschap kan ontvangen, ontstaat er ruimte om de thema’s te herkennen die aan jouw mechanismen ten grondslag liggen. En natuurlijk zal de herkenning af en toe een pijnlijke herinnering oproepen van lang geleden, maar van die pijn ga je niet dood. Een uitnodiging is op zijn plaats om er steeds even bij stil te staan. Die pijn wil gevoeld en gehoord worden en heeft recht op een volwaardige plek in je leven. En als het je dan steeds beter lukt om te weten wat jouw thema’s zijn, dan zal het ook beter lukken om de thema’s bij anderen te herkennen en daar het gesprek over aan te gaan. En dan hoeven de driften niet meer onderdrukt of vermeden worden, maar opgelost en kan zich een organisatiecultuur ontwikkelen die inspireert en stimuleert.
Een waarschuwing is hier wel op zijn plaats, want de eerste keer dat je je partner of baas aanspreekt op zijn gedrag, zal die reageren vanuit zijn oude mechanismen en mogelijk gaan schreeuwen, schelden en jou negeren of beschuldigen. Dan heb je mogelijk een fraaie case wegens grensoverschrijdend gedrag. Beter zou het zijn om op je allervriendelijkst te vragen welk mechanisme zich hier laat zien, welk thema er is geraakt en dat dat helemaal OK is. We zijn immers allemaal mens!
